随着互联网的快速发展，电子商务已经成为我国经济的重要组成部分。在众多电商平台中，京东以其独特的运营策略和优质的服务赢得了广大消费者的青睐。特别是在企业采购领域，京东企业购更是以其强大的供应链能力和精准的运营策略，成为了企业采购的首选平台。京东企业购的运营策略究竟是怎样的呢？本文将为您深度解析。

一、精准定位，满足企业需求

京东企业购的运营策略首先体现在精准的定位上。与其他电商平台不同，京东企业购专注于为企业用户提供一站式采购解决方案，满足企业在办公设备、办公耗材、IT产品等方面的采购需求。

1. 产品线丰富

京东企业购的产品线涵盖了办公设备、办公耗材、IT产品、家居用品等多个领域，满足企业不同场景的采购需求。以下为京东企业购部分产品类别：

2. 精准推荐

京东企业购通过大数据分析，根据企业的采购历史和需求，为企业推荐合适的产品。京东企业购还提供个性化定制服务，满足企业特殊需求。

二、强大的供应链能力

京东企业购的运营策略之一是强大的供应链能力。京东拥有完善的物流体系，确保产品快速、安全地送达客户手中。

1. 物流体系

京东拥有覆盖全国的网络物流体系，包括仓储、配送、售后服务等环节。以下为京东物流体系的优势：

2. 供应商资源

京东企业购拥有丰富的供应商资源，包括国内外知名品牌和优质制造商。以下为京东企业购供应商资源优势：

三、优质服务，提升客户满意度

京东企业购的运营策略还体现在优质的服务上。京东企业购致力于提升客户满意度，为企业提供全方位的服务。

1. 专业客服

京东企业购提供专业的客服团队，为企业解答采购过程中遇到的问题。客服团队具备丰富的行业知识和经验，能够为企业提供专业的采购建议。

2. 售后服务

京东企业购提供完善的售后服务体系，包括产品退换货、维修等。以下为京东企业购售后服务优势：

四、总结

京东企业购的运营策略可以总结为以下几点：

1. 精准定位，满足企业需求：提供丰富产品线，满足企业多样化采购需求。

2. 强大的供应链能力：完善的物流体系和丰富的供应商资源，确保产品快速、安全送达。

3. 优质服务，提升客户满意度：专业客服和完善的售后服务体系，为企业提供全方位服务。

京东企业购凭借其独特的运营策略和优质的服务，成为了企业采购的首选平台。在未来，京东企业购将继续发挥其优势，为企业提供更加优质的采购体验。

京东和天猫的运营模式有什么区别

京东和天猫的运营模式的区别如下：

一，京东的运营模式

1、以低价甚至牺牲毛利率的方式来获得大规模销量，从而获得利润；

2、虚拟店铺出租费：店铺租金、产品登陆费、交易手续费；

3、广告费；

4、靠厂商返点和其他补贴获利。

二，天猫的运营模式

1、技术服务年费和实时划扣技术服务费；

2、广告收入和关键词竞价收费；

3、软件和服务收费；

4、天猫商城本身并不参与商品的销售和服务，商品的销售、配送和售后服务均由卖家自己负责，从而大大降低了淘宝商城的配送和售后服务成本。

拓展资料

关于天猫

“天猫”（英文：Tmall，亦称淘宝商城、天猫商城）原名淘宝商城，是一个综合性购物网站。2012年1月11日上午，淘宝商城正式宣布更名为“天猫”。

2012年3月29日天猫发布全新Logo形象。2012年11月11日，天猫借光棍节大赚一笔，宣称13小时卖100亿，创世界纪录。天猫是马云淘宝网全新打造的B2C（Business-to-Consumer，商业零售）。其整合数千家品牌商、生产商，为商家和消费者之间提供一站式解决方案。提供100%品质保证的商品，7天无理由退货的售后服务，以及购物积分返现等优质服务。2014年2月19日，阿里集团宣布天猫国际正式上线，为国内消费者直供海外原装进口商品。

资料来源：百度百科：天猫

关于京东

京东（股票代码：JD），中国自营式电商企业，创始人刘强东担任京东集团董事局主席兼首席执行官。旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2013年正式获得虚拟运营商牌照。2014年5月在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。 2016年6月与沃尔玛达成深度战略合作，1号店并入京东。

资料来源：百度百科：京东

京东商城自建物流的原因是什么

①掌握控制权。\x0d\x0a可以根据掌握的资料对物流活动的各个环节进行有效的调节，能够迅速地取得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，解决管理物流活动的过程中出现的问题，以便随时调整自己的经营策略。通过自营物流，企业可以全过程地有效控制物流系统的运作。\x0d\x0a\x0d\x0a②避免商业秘密的泄露。\x0d\x0a一般来说，企业为了维持正常的运营，对某些特殊运营环节必须采取保密措施，比如原材料的构成、生产工艺等等。当企业将物流业务外包，特别是引入第三方物流来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免地向第三方公开。企业物流外包，企业经营中的商业秘密就可能会通过第三方物流泄露给竞争对手，动摇企业的市场竞争力。\x0d\x0a\x0d\x0a③降低交易成本。\x0d\x0a企业靠自己完成物流业务，就不必对相关的运输、仓储、配送和售后服务的费用问题和物流企业进行谈判，避免了交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。\x0d\x0a\x0d\x0a④提高企业品牌价值。\x0d\x0a能够更好地控制市场营销活动，一方面企业可以为顾客提供优质的服务，顾客能更好的熟悉企业、了解产品，让顾客感受到企业的亲和力，切身体会到企业的人文关怀，提高企业在顾客心目中的形象；另一方面，企业可以最快地掌握顾客信息和市场发展动向，从而根据顾客需求和市场信息制定和调整战略，提高企业的市场竞争力\x0d\x0a\x0d\x0a现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务，它是基于供应链物流管理以制造企业为核心的经营管理新概念。根据20世纪90年代美国物流管理协会对物流（Logistics）的定义，物流（Logistics）是为满足消费者需求，而对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储进行的计划、实施与控制的过程；具体包括运输、仓储、包装、物料搬运等内容。

服务85%世界500强,京东大客户部更名背后,透露了什么野心

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就在昨天，京东零售子集团大客户部宣布更名为企业业务事业部，我对政企采购领域关注比较多，刚听到这个消息的时候，还是有点奇怪，京东大客户部打造的企业电商化采购模式，一直走的非常靠前，发展还挺顺风顺水的，怎么忽然改名字了？

了解一圈之后，发现他们的业务模式并未大规模调整，改名的原因是由于他们为企业用户提供的服务内容、场景和链条已不断扩充和升级，原有部门及品牌名称已不能全面展现其对企业用户服务内容和服务价值。

由于牵扯利益比较多，需求非常碎片化、个性化，所以，政企采购是电商最难啃的骨头，不过，京东企业业务2019年上半年成绩不错，已经占据了企业采购电商化领域51.2%的份额。截至目前，京东企业业务已同96家国资委直属央企实现了100%合作，世界500强企业中有428家企业选择了京东企业业务，覆盖率提升至85%。而这一数字仍在不断增长之中。

为什么这么多巨头把采购业务甚至供应链数字化等艰巨任务交给京东呢？他们的服务方案为什么、能满足各行业的多元化需求？

总结下来，一个是他们的入口战略，一个是场景化策略，还有一点，那就是产业互联网的大势所趋。

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入口战略是指把京东企业业务的商城“开到”企业涉及物资采购的各个场景中，或嵌入企业的ERP内部流程、或为企业搭建一个定制化的商城、或者通过微信或者手机APP为企业提供采购管理服务。通过这些多元化入口，企业不仅可以实现多场景的商品采购，且从采购需求提报到审批到收货到付款到发票，再到数据分析，统统都通过一个“入口”完成数字化连接。目前，根据不同企业的采购需求，细分为通用类采购入口、生产经营采购入口、政府采购入口等一系列高效连接数字平台。

企业不再集体采购，而是让员工和分支单位根据自己的需求在内部商城里碎片化采购，分散送货，集中结算和生成数据报表，这样，企业减少招投标等琐碎工作，对于很多企业来说，企业采购需要上万个供应商，要处理上万个招投标与合同。

如今，这些都不需要了，极大的减少了企业采购人员的重复性无价值工作量，这为企业大大节约了承认，比如，2018年，全国铁路电商化采购中，济南局通过引入智能采购技术实现整体节支率27%。

看起来是节约了成本，其实改变的是经营方式，这个智能采购综合解决方案，可以帮助企业将成本中心变为运营中心。

成本中心是花钱的部门，运营中心是创造价值的部门，这样说还是略微抽象，举个例子吧：

中国移动江苏省营业厅的智能采购是一个典型的连锁企业转型案例，京东企业业务部为其提供的解决方案是，为江苏全省2万家移动营业厅及线下门店提供了包括商品展示、商品售卖、互动体验、场景构建、店面管理、选品补货等在内的智能零售解决方案，让门店成功从“专职办卡”进化为“五脏俱全的小型购物中心”，进而重获营销的主动权，大幅提升江苏省内营业厅的运营管理水平和效率，进一步提升实体渠道的盈利能力。

据了解，该项目上线6个月服务超3000万的终端用户，成功帮助中国移动在5G到来前实现实体渠道的集中化改革，构建“连锁+电商+协同”的高效渠道运营架构，打造“终端、内容、流量、渠道”四位一体的运营体系。

这就是一个典型的从成本中心变成运营中心的例子，盘活了江苏移动的门店资源，激活了门店人员的主动性。以前，运营商的门店和店员虽然多，但能做的事情有限，现在，接通智能采购之后，有了更丰富的供应链，围绕手机的软硬件业务都可以做了，两万家门店的线上采购管理，也可以做到全部数据化，这在传统采购时代，不可想象。

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能做到这种细分业务，其实是因为京东企业业务部对客户需求做了场景化产品。

比如，为了解决企业福利个性化的问题，去年他们上线了京东京喜、京东京点等场景化解决方案，这些具体的解决方案可以方便企业做好福利，而不是应付员工。

他们曾为一个中石油在边疆的分公司提供福利服务，每个员工都可以根据自己实际情况购买福利商品，有的员工在过节的时候，给家里的老人买了一些老年人用品，家里老人收到之后很是惊喜，一是因为送货太快了，员工上午下单，商品下午就送到了，第二是商品很贴心，所以老人给员工打电话的时候很开心，而员工也很感动，自己工作的地方虽然离家几千里，但是企业福利这种快速和贴心，让他感觉离家没那么远。

另一个温情的场景，则是为云南省政府和云南农行打造的扶贫项目，这个项目可以把扶贫资金的发放、农产品的收购和销售等环节都实现数字化，确保了精准扶贫和“造血式”扶贫，让农户享受到先进技术带来的帮助和提升。

有温情的场景，也有供应链重塑的场景。

比如工业品采购，就是一个重塑供应链的过程。今年3月，京东企业业务部与海尔集团签约，双方将打造一个工业品采购平台，一方面，海尔集团智慧物联生态圈体系下的自有工业品平台“好品海智工业品平台”与京东工业品合作，实现一站式、智能化的工业品供应链管理；另一方面，海尔工业品将加入京东工业品生态体系，借助京东的巨大流量红利和客户资源，实现海尔工业品“在京东买，在京东卖”。

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如此一来，京东就变成了一个强大的产业互联网平台，而不是一个简单的电商平台，不再只是卖货那么简单。

PC时代的电商是创造爆款卖货，很粗暴；移动互联网时代的电商，侧重体验和全渠道服务；而产业互联网时代的电商，则是重塑生产、流通、销售等诸多环节，让生产资料和生活资料都在数据里流通。

尤其是当前我国经济面临变革的时期，国内外变量很多，企业唯有从内部强化基本功，优化成本结构，减少内部浪费，从采购电商化开始变革。

江苏移动在京东智能采购模式下，重塑了店面价值；中石油的福利变革，重塑了员工关怀；云南在产业互联网的服务下，重塑了社会治理模式；海尔的工业品采购平台则从头到脚彻底实现了产业互联网。

产业互联网不只是企业层面的事情，最终是要服务于社会，服务于客户，要让生产者获得效率的提升，要让消费者获得更温暖的服务。

从这个层面来看，京东的智能采购，其实顺应了产业互联网的大势，满足了央企和世界500强在变革时代的潜在需求，所以才能把自己的商城开到巨头的官网里。